"Ledere og ledelse i danske biblioteker - Sammenfatning med BF's vurderinger" (Bibliotekarforbundets lederundersøgelse 2001)
Tidsanvendelse
Som det fremgår af de forskellige udsagn fra bibliotekslederne sker der en række forandringer, der både er styret af interne og eksterne faktorer. Hvis en virksomhed - offentlig eller privat - skal overleve, er det væsentligt, at den fornyer sig organisatorisk og ledelsesmæssigt.
Ledelse er først og fremmest kendetegnet ved sin kompleksitet. Lederen skal skabe energi til og retning for forandring med et minimum af kontrol og overvågning. De aktuelle ledelsesmæssige begreber og tilgange er værdier og holdninger og intuition som svar på stor hastighed i forandringsprocesserne. "Organisationer, produkter, systemer osv. forgår, men værdier består" er blevet kodeordet i ledelse af en meget foranderlig verden.
Generelt følger bibliotekslederne de øvrige offentlige ledere, hvad angår de elementer, der i større omfang indgår i lederjobbet.
Biblioteksledere
- udviklingsledelse
- driftsledelse
- forandringsledelse
- medarbejderudvikling
- strategisk ledelse
|
Øvrige offentlige ledere
- administration og sagsbehandling
- personaleledelse
- udviklingsledelse
- strategisk ledelse
- kvalitetsledelse
|
Diagram 12.
Ledernes tidsanvendelse fordelt på opgavetyper.
Udvikling- og driftsledelse går hånd i hånd i bibliotekssektoren. Samtidig er det er bemærkelsesværdigt, at administration og sagsbehandling fylder så meget. Noget tyder på, at lederne generelt har for meget administration og sagsbehandling. Presset på denne opgavetype falder måske sammen med bibliotekernes stigende behov for stabsmedarbejdere, jf. tidligere afsnit.
Fremtidens ledelse er først og fremmest bestemt af udfordringer om at skabe effektive og stabile driftsenheder og samtidig sikre optimale vilkår for forandring.
Fremtidens lederroller
Spørgsmålet er, hvad fremtiden byder på med hensyn til udøvelse af de forskellige ledelsesmæssige discipliner. De adspurgte har prioriteret blandt mange ledelsesmæssige discipliner, hvor en del naturligvis er overlappende, men hvor der samlet danner sig et mønster.
Diagram 13.
Ledernes opfattelse af betydningen for fremtidens lederroller.
Bibliotekslederne mener, at betydningen af følgende lederroller bliver dominerende
- strateg og visionsskaber
- resultatskaber
- værdi- og kulturbærer
- netværksopbygger
- målstyrer
- kvalitetsudvikler
88,1 pct. af bibliotekslederne mener, at fremtidens lederrolle vil være som strateg og visionsskaber og 73,1 pct. ligeledes i resultatskaberrollen. Til sammenligning svarer henholdsvis 77 pct. og 60 pct. af øvrige offentlige ledere i "Ledelsesbarometeret", at disse faktorer vil få større betydning7.
Bibliotekerne forventer, at der skal bruges ressourcer på det overordnede, men samtidig skal de konkrete mål efterleves. En høj score er der for værdiskaber og kulturbærer. Dette falder sammen med tidligere svar i andre spørgekategorier. Med andre ord er værdier på spil og vil også være det i fremtiden. I forhold til andre offentlige institutioner i øvrigt ligger rollen som værdi- og kulturbærer på en niende plads, mens den for biblioteksvæsenet ligger på en tredje plads.
Hvis man skal se på forskellene mellem forsknings- og fagbiblioteker og folkebibliotekerne, er den største variation på ambassadørrollen eller den mere udadvendte lederrolle. Forsknings- og fagbibliotekerne scorer lavere, hvilket kan begrundes med et mere konkret behov for politisk legitimitet på et folkebibliotek.
Indflydelse
Bibliotekslederne giver udtryk for, at det er lederen eller personligheden, der er afgørende for ledelsesmæssig indflydelse. Det skal dog sættes sammen med relationer til andre mennesker. Men faglig indsigt vurderes også relativt højt. I forhold til de andre svarkategorier, hvor den fagprofessionelle ledelse har været berørt, har man vurderet, at betydningen heraf vil blive mindre. Men når det gælder konkret indflydelse vurderes det med andre ord, at den faglige baggrund har betydning. Mulighederne for at straffe som betydning for indflydelse afvises næsten kategorisk. Mulighederne for at belønne afvises af halvdelen af lederne. Det kan godt undre i forhold til individualisering af løndannelsen i den offentlige sektor, hvor netop incitamentet skulle være udsigten til en belønning. Dette kan dog også være et tegn på, at Ny Løn ikke er slået igennem endnu og dermed i praksis har givet ekstra lønmidler at disponere over.
Diagram 14.
Ledernes angivelse af hvad er i høj grad har betydning for indflydelse.
Der er dog ingen tvivl om, at ledelsesprincipper i det danske biblioteksvæsen først og fremmest er præget af menneskelige relationer, hvor bevidstheden om at "træde i karakter som leder" er åbenbar. Den formelle position betyder mindre i forhold til den personlighed og den faglige indsigt, man som leder besidder.
Jobsituationen
For at få et bedre indtryk af den aktuelle jobsituation er lederne blevet bedt om at karakterisere deres aktuelle jobsituation. Her angiver flertallet af lederne, at deres jobsituation i høj grad er præget af mange problemstillinger i løbet af en dag, at de ofte bliver afbrudt i arbejdet, at der er et stigende antal arbejdsopgaver, at de arbejder meget handlingsorienteret og generelt bruger megen tid på at kommunikere og informere. Endelig fylder udviklingsopgaverne meget.
Generelt føler lederne, at de bruger for meget tid på møder. Men kun 21 pct., bruger i høj grad for megen tid på møder. Så generelt tyder det ikke på, at det er et stort problem. Ledere i det offentlige er ikke så sikre i jobbet som hidtil, idet lidt under hver tiende angiver, at de i nogen grad eller i høj grad føler deres berettigelse som leder truet.
Kvindelige ledere bliver i højere grad end deres mandlige kolleger afbrudt i arbejdet. For kvinderne angiver 75 pct., at de bliver afbrudt i arbejdet. Det tilsvarende tal for mændene er 64 pct.
Med hensyn til møder er forsknings- og fagbibliotekerne domineret af mødeaktiviteter. Det kan måske hænge sammen med kulturen, at der i højere grad afholdes formelle møder.
Hvis man sammenligner de forskellige lederniveauer - topleder, leder og mellemleder - er toplederen karakteriseret ved høj grad af delegering, udviklingsopgaver og kommunikationsopgaver samt en del mødeaktiviteter. Der, hvor ledergrupperne nærmer sig hinanden, er med hensyn til kommunikation, hvor 72 pct. af toplederne, 51 pct. af lederne og 44 pct. af mellemlederne i høj grad anvender tid hertil.
Bibliotekslederens aktuelle jobsituation er kort sagt: Mange ad hoc opgaver og megen snak. Sammenholdt med at lederen generelt bruger megen tid på driftsopgaver eller sagsbehandling og administration, kan dette gå ud over tiden til eller rummet for den strategiske planlægning, der skal sikre bibliotekets eksistens på længere sigt.
Rammerne for jobbet
Generelt er rammerne for ledernes job ikke særligt klart defineret. Lederne er blevet spurgt om, hvor klart de har udformet deres præstationsmål, ansvar, beføjelser, og om de har en klar stillingsbeskrivelse. Kun ca. halvdelen af lederne har en præcis stillingsbeskrivelse. Med hensyn til præstationsmål har halvdelen ikke disse klart definerede. Ansvar og beføjelser er mere klart defineret.
Diagram 15.
Rammer for jobbet målt som antal svar (i pct.).
Der er dog en vis forskel mellem forsknings- og fagbiblioteker og folkebibliotekerne. Det er især i forhold til udsagnet: "Jeg har klart definerede præstationsmål", hvor andelen der svarer "i høj grad" er henholdsvis 8 og 23 pct. Der er med andre ord tale om mere formalisering af opgaveporteføljen i forsknings- og fagbibliotekerne.
Når man ser på lederniveauerne, er der forskelle vedrørende to udsagn. 56 pct. af toplederne angiver, at de har et præcist defineret ansvar. Dette skal ses i forhold til ledernes 49 pct. og mellemledernes 34 pct. Forskellen er dog endnu højere, når det drejer sig om, hvorvidt man i høj grad har klart definerede beføjelser. Kun 26 pct. af mellemlederne, 43 pct. af lederne og 53 pct. af toplederne kan svare bekræftende på dette.
Det er et problem at få afklaret ansvar og kompetence - især for mellemlederne, der skal lede i spændingsfeltet mellem medarbejdere og ledere. Dette stemmer med mellemledernes høje grad af fokus på arbejdsmiljøet, da de blev spurgt om fremtidens ledelsesmæssige udfordringer i afsnit 3.1. Dette indikerer et behov for i langt højere grad end tidligere at sætte fokus på mellemlederen og dennes særlige arbejdssituation.
Holdninger til lederjobbet
Generelt er bibliotekslederne meget tilfredse med deres job, uafhængigt af bibliotekstype, lederniveau, køn m.v. Således angiver 40 pct., at de er meget tilfredse med jobbet og 54 pct., at de er tilfredse. Under én pct. af lederne angiver, at de er decideret utilfredse. Der er ingen forskel på kvinders og mænds tilfredshed.
Der er dog en sammenhæng mellem lederniveau og tilfredshed, idet 56 pct. af toplederne erklærer sig meget tilfredse med jobbet, mens de tilsvarende procenter for ledere er 42 pct. og for mellemledere 27 pct.
Tilfredsheden med jobbet skjuler ikke den omstændighed, at jobbet også er blevet vanskeligere. Således angiver 66 pct., at lederjobbet er blevet vanskeligere. Men der er ikke noget, der tyder på, at lederne af den eller den anden grund føler deres lederposition truet, hvilket ses af, at kun 16 pct. svarer bekræftende på spørgsmålet "Jeg føler tit, at min lederposition er truet af udviklingen". Det er især de mindre biblioteker med under 7 ansatte, der angiver dette. 29 pct. svarer, at de "i nogen grad" eller "i høj grad" har en oplevelse af, at deres lederposition er truet. I forhold til lederniveau viser undersøgelsen, at ingen topledere føler deres position truet.
Note 7)Det Danske Ledelsesbarometer: Dansk ledelse anno 2000. Handelshøjskolen i Århus & Ledernes Hovedorganisation. Marts 2000. ISBN 87-90313-39-9. p. 57ff.