"Ledere og ledelse i danske biblioteker - Sammenfatning med BF's vurderinger" (Bibliotekarforbundets lederundersøgelse 2001)
Der har gennem de seneste år været sat fokus på ledelse i både den private og offentlige sektor. Det gennemgående er, at ledelse har ændret sig fra det rent ledelsesmæssige til også at involvere lederens personlighed og værdigrundlag som fundament for den ledelsesmæssige ageren. Især illustrerer undersøgelsen, at den offentlige leder agerer på et "politisk marked", hvor spillereglerne knytter an til andet et resultatet på bundlinien, men ligeledes knytter an til politisk accept og legitimitet. Modsat et traditionelt marked, der hovedsagelig reguleres af udbud og efterspørgsel. Den offentlige sektor er ligeledes kendetegnet ved mere aktivt at inddrage interessenterne i bred forstand i beslutninger om institutionens fremtid. Disse grundvilkår går som en rød tråd igennem lederundersøgelsen.
Bibliotekarforbundets lederundersøgelse viser at det danske biblioteksvæsens ledere kender fremtidens ledelsesmæssige udfordringer og har taget stilling til dem. De har rettet fokus mod moderne ledelsesmæssige værktøjer og arbejder meget med udvikling af det personlige lederskab. Udvikling af det personlige lederskab er særlig aktuel i folkebibliotekerne og knapt så dominerende i forsknings- og fagbibliotekerne. Netværk, dialog, tæt samspil med interessenter, demokratisk og værdiorienteret ledelse er fælles nøglebegreber for ledelse af det danske biblioteksvæsen.
De ledelsesmæssige udfordringer drejer sig først og fremmest om viden- og kompetenceudvikling - forstået som medarbejdernes kompetenceudvikling. Udvikling af egne kompetencer prioriteres ligeledes højt især hos folkebibliotekerne, mens brugerorientering og teknologiske ændringer fylder mere for lederne i forsknings- og fagbibliotekerne. Med en lidt grov forenkling kan man sige, at forsknings- og fagbibliotekernes ledere er mere optaget af de ledelsesmæssige problemstillinger, der forholder sig til fremtidige bruger- og leverancesystemer, mens folkebibliotekerne er mere optaget af interne ledelsesmæssige processer, der retter sig mod de konkrete mål og resultater.
Med hensyn til beslutningsstrukturen og ledeseshierarkiet viser undersøgelsen, at antallet af ledelsesniveauer er rimeligt intakte. De overordnede beslutninger træffes i de fleste tilfælde af den overordnede ledelse, idet 60% af bibliotekslederne er af den opfattelse, at strategiske beslutninger træffes af den øverste ledelse. Til sammenligning med en bredere undersøgelse af offentlige ledere (note 1) svarer 53% bekræftende i forhold til, at overordnede beslutninger træffes af den øverste ledelse. Samtidig siger vor egen undersøgelse, at der er kommet flere stabsmedarbejdere ind i organisationen. Det er dog især forsknings- og fagbibliotekerne, der har øget antallet af stabsmedarbejdere. Undersøgelsen viser, at de største organisatoriske ændringer sker med vægten på de mellemstore biblioteksorganisationer, hvor der i højere grad har været omstruktureringer, der har betydet ændringer i ledelsesniveauer og færre ledere. Med inddragelse af stabsmedarbejdere er lederrollen professionaliseret. Den generelle biblioteksfaglige kompetence vurderes at have betydning i forhold til generel indflydelse og dialog i en biblioteksorganisation, men ikke på den deciderede udfoldelse af de ledelsesmæssige kompetencer.
Bibliotekerne har bevæget sig bort fra en snæver platform som institution og baserer nu i højere grad sin selvopfattelse og virksomhed på baggrund af interessegrupper og brugere. Rollen som netværksopbygger slår meget kraftigt igennem i undersøgelsen, hvor 86% angiver, at dette vil få større betydning i fremtiden, hvor 45% af andre offentlige ledere mener dette. Generelt er bibliotekslederne bevidst om hele spektret af interessenter herunder, at medarbejdere, andre ledere, politikere m.v. vil få mere indflydelse - især medarbejderne forventes at få mere indflydelse. Derfor indgår regler, kontrol og overvågning ikke i biblioteksledernes univers. Heller ikke belønning, hvilket kan undre med anvendelse af et nyt lønsystem, hvor netop belønning er et væsentligt incitament.
Bibliotekslederen balancerer på en knivsæg mellem at være leder og driftsherre med vægt på udviklingsledelse, driftsledelse, forandringsledelse og medarbejderudvikling. Spørgsmålet er hvilke ledelsesmæssige roller, der bliver dominerende i fremtiden. Dette er ifølge bibliotekslederne strateg og visionsskaber, resultatskaber og værdi- og kulturbærer, netværksopbygger og målstyrer. Bibliotekslederne scorer højere på især strateg og visionsskaber og resultatskaber.
Lederne karakteriserer deres aktuelle jobsituation som præget af mange problemstillinger i løbet af en dag, at de ofte bliver afbrudt i arbejdet, at der er et stigende antal arbejdsopgaver, at de arbejder meget handlingsorienteret og generelt bruger megen tid på at kommunikere og informere. Endelig fylder udviklingsopgaverne meget.
Generelt er rammerne for ledernes job ikke særligt klart defineret. Kun ca. halvdelen af lederne har således en præcis stillingsbeskrivelse. Med hensyn til præstationsmål har halvdelen ikke disse klart definerede. Ansvar og beføjelser er mere klart defineret.
Generelt er bibliotekslederne meget tilfredse med deres job uafhængig af bibliotekstype, lederniveau, køn mv. Således angiver 40 pct., at de er meget tilfredse med jobbet og 54 pct., at de er tilfredse. Under en pct. af lederne angiver at de er decideret utilfredse. Der er ingen forskel på kvinders og mænds tilfredshed. Der er dog en sammenhæng mellem lederniveau og tilfredshed, idet 56 pct. af toplederne erklærer sig meget tilfredse med jobbet, mens de tilsvarende procenter for ledere er 42 og for mellemledere 27 pct.
Bibliotekslederne har generelt bredt kendskab til ledelsesværktøjer. De områder, hvor bibliotekslederne har stort kendskab, koncentrerer sig om virksomhedsplaner og regnskab, arbejdspladsvurdering, mål- og resultatstyring, projektstyring, medarbejderundersøgelser og strategisk planlægning. De værktøjer, som de færreste kender, er socialt regnskab, balanced scorecard, miljøplaner og -regnskab samt image og branding. De større biblioteker kender dog typisk hele rækken af ledelsesmæssige instrumenter. Det er dog indlysende, at større biblioteksorganisationer har brug for mere raffinerede værktøjer i de ledelsesmæssige beslutningsprocesser.
Med hensyn til hvilke kompetencer, der vil være dominerende i fremtiden svares, at lederen først og fremmest skal være åben og forandringsparat, have samarbejdsevner, kunne kommunikere samt motivere og inspirere. Med andre ord har vi her med en ledertype, der skal "kunne træde i karakter som leder", og bruge sine kommunikative evner.
Med hensyn til bibliotekernes størrelse har undersøgelsen registreret forskelle. Evnen til at motivere og inspirere stiger med størrelsen af biblioteket. Det samme gør evnen til at tænke i helheder. Den faglige og teoretiske kompetence vurderes som værende af størst betydning i de små biblioteker.
Den fremtidige biblioteksleder vil basere sin ledelsesmæssige udvikling og karriere på at dygtiggøre sig indenfor forandringsledelse, værdibaseret ledelse, kvalitetsledelse og videnstyring.
Det danske biblioteksvæsen gør ikke oprør med nye managementmetoder, som de beskrives i New Public Management - tværtimod bruges mange ledelsesværktøjer fra den private sektor, men samtidig opereres med netværk, værdiledelse, interessentpleje herunder medarbejderinddragelse på et niveau, som ligger over gennemsnittet i den offentlige sektor. Høj grad af selvledelse, involvering og ingen kontrol matcher ganske godt til "den nye medarbejder", der kræver på egen hånd at kunne sætte dagsordenen og have mulighed for at engagere sig i organisationens udvikling.
1) Det Danske Ledelsesbarometer: Dansk ledelse anno 2000. Handelshøjskolen i Århus & Ledernes Hovedorganisation. Marts 2000. ISBN 87-90313-39-9.